Une pensée constructive autour d’un projet d’administration

Dans la recherche et l’analyse de situation analogue  au sein de différentes collectivités (municipalité, conseil général, communauté d’agglomération) afin de proposer l’accompagnement le plus ajusté à nos futurs interlocuteurs, nous avons pu constater qu’il y avait autant de forme de projets qu’il y avait de structures.

Tous reposaient  néanmoins sur des piliers similaires :

  • Un véritable débat sur les pratiques professionnelles
  • Un engagement vers un changement dans une transparence annoncée
  • Un travail collaboratif qui impliquait  les trois couches de personnel à savoir stratégiques, tactiques, opérationnelles.

Au-delà de ces trois piliers, des variantes considérables s’exprimaient et donner ainsi des colorations plus au moins profondes en fonction des dosages voulus par la structure.

Certains souhaitaient impliquer tout le personnel tout de suite et partaient avec un questionnaire sur le management idéal en orientant le débat sur l’ajustement vers cet idéal, d’autres partaient de la direction vers l’encadrement intermédiaire et s’arrêtaient à ce stade, d’autres s’en tenaient à une démarche de direction et enclenchaient une démarche descendante tout en communicant réellement sur le contenu. Toutes ces approches voulues, très souvent accompagnées par un consultant externe voire deux s’avèrent l’expression d’un besoin : penser le management autrement pour un mieux-être au travail tout en maintenant un pragmatisme et une efficacité dans la production du quotidien.

En fait, à bien y réfléchir, toutes ses approches sont valables si elles répondent à la véritable question qui se cache derrière.

Si je mobilise mes équipes, si je m’apprête à leur demander du temps supplémentaire à caser dans un emploi du temps qui explose parfois : que veux-je obtenir  pour moi en tant que dirigeant, pour eux en terme de valeur, pour nous en terme d’appartenance ?

Personne ne sort indemne de ce type de démarche et, mal maitrisée faute de temps, de moyens d’accompagnement et de communication  on peut aboutir à faire naitre frustrations nouvelles et cynisme là où se trouvait un investissement régulier même s’il pouvait paraitre insuffisant.

Peser l’investissement dans la raison  et les moyens qu’on se donne constitue le véritable enjeu pour un comité de pilotage, le directeur de projet et le pilote du projet.

Le reste n’est qu’un parti pris méthodologique pour faire émerger le matériel, le rendre lisible par tous et l’écrit sous la forme d’un document fondateur dans le cadre de l’élaboration du document.

Dans le cadre de la mise en œuvre du contenu qui émerge et qui fait sens, il s’agit vraiment de faire converger la leçon managériale que nous a donnée le premier exercice d’écriture avec la nécessité  du service  dans sa pleine et entière réalité.

Le deuxième exercice nous oblige donc à la rigueur avec la priorisation et la planification qui auront émergé du questionnement sur les pratiques. En effet le comment peut-on mieux faire entrainent toujours la question du temps pour faire.

A  ce stade nos plus grands ennemis sont la magie du travail collaboratif avec les croyances en une énergie inépuisable et l’égo du manageur qui peut en vouloir toujours plus afin d’être visible. Les hommes ne sont pas des robots et nous ne sommes  pas tous égaux devant le travail en termes de possibilité de production. Il s’agit de poser une juste mesure sur la posture de décision car le remède peut être pire que le mal. Imposer un rythme  effréné de changement de pratiques sans accompagner le changement est une ineptie managériale. Un projet d’administration n’est pas un catalogue ni un propos d’image pour faire son marketing. Si cela peut être une véritable opportunité pour évoluer et faire évoluer c’est aussi un outil qui génère exigence et attentes.
Cette réflexion permet donc d’évaluer les chantiers annuels à mettre en œuvre et on veillera à calibrer les chantiers pilotes annuels sur trois champs ;

  • Le transversal : une pratique qui concerne tous
  • Le social : une pratique qui impactera directement les relations humaines
  • L’innovant : une pratique qui nous rendra visible et dégage de la fierté pour tous (prix du management par exemple)

C’est avec cet esprit motivationnel que nous abordons ce qui constitue le troisième exercice du projet d’administration à savoir la mise en œuvre opérationnelle des chantiers eux même.

C’est à ce stade que l’appui méthodologique, l’accompagnement et le suivi prennent tout leur sens, c’est dans le faire pour changer que l’homme est faible, l’histoire nous montre bien qu’il apprend très lentement et souvent dans la violence.

Les mots qui président à ce stade sont fermeté, modèle d’appropriation et approvisionnement

  • Fermeté car les troupes doivent avancer en ordre de marche
  • Modèle d’appropriation car elles doivent avoir une carte du territoire à couvrir
  • Approvisionnement car on ne doit pas dans ce moment les laisser seule sans soutien motivationnel

Cette terminologie peut apparaitre guerrière mais on oublie trop souvent qu’on ne gagne pas un projet par la seule bonne idée ou une pensée construite finement, il faut des bras et de l’enthousiasme pour agir

Que l’on se rassure la terminologie de l’architecture, du bâtiment peut aussi s’appliquer en revanche la dimension de conquête , et de dépassement de soi dans un but élevé peut ne pas apparaitre aussi évident.

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